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Conseils pratiques

Devenir indépendant : premiers réflexes

Les experts estiment que les créateurs bien informés et conseillés au départ ont 50% de chances de réussite en plus.

1. Créer son entreprise sur son savoir-faire :
Rester dans son « métier », ses expériences, ses compétences.
Ne pas démarrer une activité uniquement car un marché semblerait ouvert, alors que l’on ne serait pas tout à fait dans son domaine.
Ne pas se lancer non plus parce qu’un client potentiel le demanderait.

2. Se spécialiser :
Ne pas chercher à courir tous les besoins d’un marché, mais plutôt se concentrer sur des créneaux spécialisés, sur des « niches ».
La stratégie la plus performante pour les entreprises de petites tailles est la segmentation.

3. Créer en fonction de ses moyens :
Créer une entreprise en juste proportion avec ses moyens techniques, humains et financiers. Imaginer un scénario progressif de croissance plutôt que de vouloir atteindre dès le départ le niveau maximum. Disposer de quoi vivre et payer ses charges pendant une période de 3 à 6 mois, quel que soit le niveau des ventes est une règle de prudence qui puisse être émise à tout créateur. La phase de lancement est toujours plus longue que prévue.
Une faillite sur deux aurait pu être évitée de par une enveloppe financière de départ mieux calculée.
Ne pas tenir compte des aides et subsides éventuels pour contrôler la viabilité du projet. Il doit être viable sans ceux-ci ; ils ne sont que la cerise sur le gâteau.

4. Etre bien entouré et ne pas hésiter à faire appel aux compétences des autres :
Ne pas vouloir tout faire seul. Déléguer les tâches non stratégiques ou plus complexes, hors de son propre « savoir-faire ».
Il existe tant des conseils « privés » (professionnels comptables, juristes,..) que des structures publiques qui sont au service des indépendants et PME.

5. Se former et rester informé de manière maximale :
Rester au courant de l’évolution du secteur, des technologies, des aspects légaux est vital. L’intuition, la créativité et le développement de stratégies opportunes dépendent de la qualité de l’information que vous aurez consciemment ou inconsciemment recueillie.
Deux cycles « courts » de formation par an sont un minimum.
Un cycle plus long regroupant tant des infos « techniques » que de « management » est souvent très apprécié des dirigeants.

6. Etre appuyé par son entourage personnel :
Expliquer les choses à son entourage avant de commencer et recueillir l’accord des proches est important. Organiser parallèlement la gestion de la vie privée et de la vie professionnelle, également. Négliger l’une pour l’autre termine souvent en « drame ».
Une règle de base : scinder à l’extrême les deux.

7. Bien choisir ses collaborateurs et associés :
Travailler avec ses amis est dangereux. L’association reste une opération très risquée.
Prévoyez de rédiger une charte d’associés, avec l’aide d’un juriste, avant de débuter.
Celle-ci reprendra trois éléments essentiels : la mise en concordance des objectifs de chacun, le partage des fonctions, responsabilités et décisions et la gestion des bénéfices ou pertes.

Relativement aux collaborateurs, visez tout d’abord la complémentarité. Une équipe gagnante rassemble des profils différents.
Prenez le temps d’écouter. Expliquez. Evaluez les efforts régulièrement.

8. Contrôler l’adéquation produit – marché :
Faire parler les clients futurs visés apporte toujours une « mine d’or » d’informations sur les stratégies à suivre. Prendre le temps d’analyser la concurrence également. Faites donc toujours valider vos idées par le marché. La propre conviction ne suffit jamais. Il existe, outre des formations spéciales sur le sujet, des subsides régionaux qui vous aideront à couvrir les frais éventuels de démarrage jusqu’à 50%.

9. Contrôler le niveau de ventes minimum pour survivre :
Le calcul du seuil de rentabilité est le premier indicateur de faisabilité. Il représente le niveau de vente minimum à réaliser pour survivre. Il est à décomposer en « unités » : nombre de produits à fabriquer, articles à vendre,… afin de se rendre compte des volumes à réaliser. Une fois le calcul réalisé, le bon sens suffit à estimer la faisabilité et… à revoir la copie, éventuellement.

10. Etre économe … sans être avare :
Il n’y a pas de petits coûts.
Oublier le besoin de « faire des coûts » pour y gagner fiscalement ou pour faire « impression » (voiture, loyer,…). Votre trésorerie en souffrira toujours
Ne pas négliger les coûts de communication (documents visuels de qualité,…) ni ceux en rapport avec l’organisation (conseils comptables,…), souvent sous-estimés.
Favoriser les coûts variables, fonction des ventes, plutôt que les coûts fixes, à supporter quel que soit le niveau des ventes. Car plus ces derniers sont élevés, plus le « seuil de rentabilité » l’est aussi.

 

Chefs d’entreprise : conseils d’amis

1. Se rappeler l’objectif premier d’une « entreprise » : la rentabilité
Etre d’abord convaincu qu’une entreprise est une entité mise sur pied pour dégager une marge économique positive. Le niveau du chiffre d’affaire, souvent premier objectif poursuivi, est peu opportun. Mieux vaux travailler en « objectifs-marges ».
Des entreprises très « liquides » peuvent être atteintes d’un « cancer » si leur rentabilité est trop faible.

2. Travailler la gestion optimale des temps prestés
La ressource stratégique d’aujourd’hui ? Le temps. La tenue des temps prestés est par conséquence une condition essentielle pour assurer la compétitivité de l’entreprise : efficacité de l’organisation, du personnel,… Les coûts de revient en seront d’autant plus précis également. Nombre d’entreprises subissent des marges faibles du fait des temps mal répercutés, sur les prix de vente. Des missions ou clients semblent erronément rentables du fait de mauvaises répartitions. Des reporting croisés par types de temps prestés/missions/clients sont aisément possibles avec quelque bon logiciel, dont chaque dirigeant doit impérativement disposer
Intégrer un temps de « veille » commercial et sectoriel est à présent indispensable aussi.

3. Optimiser les saisonnalités
Toute entreprise connaît des saisons fortes et faibles. Avec un minimum d’imagination, il est possible de réduire les périodes creuses et de soulager les périodes pleines. L’équilibre peut se retrouver grâce à de nouvelles utilisations des produits ou services, la création de produits satellites, l’exploitation de nouveaux marchés ou distributeurs,…

4. Traiter différemment les coûts stratégiques et les autres
Privilégier les coûts stratégiques, c’est-à-dire ceux qui permettent d’attirer de nouveaux clients et qui entraînent une augmentation du chiffre d’affaires : coûts commerciaux, publicité, recherche et développement.

5. Contrôler et resserrer les achats des fournisseurs
Rationaliser les achats aux fournisseurs et renégocier régulièrement les conditions de collaboration (prix, délais, qualité, …)
Pour tout achat important, réaliser systématiquement un appel d’offre est plus que judicieux. Le fait de l’annoncer, permet déjà, régulièrement, de faire réagir le fournisseur.
L’effet de levier sur la rentabilité est plus rapide et important en réduisant les coûts qu’en augmentant les prix de vente

6. Travailler ses clients actuels au mieux
D’après les experts, l’entretien d’un client ancien coûte 7 fois moins cher que le démarchage de clients nouveaux. Garder le contact avec son « portefeuille » est important : l’informer, le stimuler, l’inviter, lui donner des avantages permettra de le fidéliser.
L’évaluation de sa satisfaction permettra aussi le recueil d’informations précieuses, outre le rapprochement humain qu’elle permet souvent.

7. Pratiquer un prix (ou service) par client
Dans nombre de secteurs, il est aisé d’adapter, segmenter et personnaliser les services ou le produits selon la nature de la clientèle. Les termes des contrats peuvent l’être également. Si l’importance de s’adapter aux besoins des clients est acceptée, l’adaptation aux pouvoirs d’achat respectifs ne l’est pas encore vraiment.
Les prix de vente et les conditions sont encore très souvent identiques pour tous.
Le coût de revient n’est certainement pas le seul critère à prendre en compte pour déterminer le prix de vente.

8. Montrer toute l’énergie qui sera déployée…pour un prix précis
Une règle d’or : refuser catégoriquement de s’embarquer dans une guerre de prix, toujours fatale, à terme, pour les plus petites entreprises. Une réduction de 10% engendre une perte de bénéfice beaucoup plus importante. Offrir plutôt une « priorité », une exclusivité, un choix plus étendu, un servie particulier.
Se faire à l’évidence : le client retient, à terme, plus le niveau de qualité que le prix.

9. Si l’entreprise a du personnel
Prendre tout le temps nécessaire pour assurer la motivation
Se concentrer sur les résultats et non plus sur les procédures.
Ne jamais accorder de primes systématiques, mais valoriser largement les efforts.
Préférer un opérationnel à dix bureaucrates.
Limiter les réunions.